¿QUÉ ES EL CONTROL?
Segun Robert J. Mockler :
SUS REQUISITOS SON:
➤Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
➤Debe reportar prontamente las desviaciones.
➤Debe mirar hacia adelante.
➤Debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
➤Debe ser objetivo.
➤Debe ser flexible.
➤Debe reflejar el patrón de la organización.
ENFOQUES GERENCIALES PARA IMPLEMENTAR CONTROLES
Independientemente de si la organización enfoca el control sobre los insumos, la producción o los productos, debe hacerse otra elección entre diferentes enfoques para el control. Existen tres enfoques de control con respecto a los mecanismos que los administradores utilizarán para implementar controles: control de mercado, control burocrático y control de clanes.
➤Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
➤Debe reportar prontamente las desviaciones.
➤Debe mirar hacia adelante.
➤Debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
➤Debe ser objetivo.
➤Debe ser flexible.
➤Debe reflejar el patrón de la organización.
ENFOQUES GERENCIALES PARA IMPLEMENTAR CONTROLES
Independientemente de si la organización enfoca el control sobre los insumos, la producción o los productos, debe hacerse otra elección entre diferentes enfoques para el control. Existen tres enfoques de control con respecto a los mecanismos que los administradores utilizarán para implementar controles: control de mercado, control burocrático y control de clanes.
LA VINCULACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA Y CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Dentro del control se encuentra un factor muy importante a tomar en cuenta y esta es la
planificación la cual conlleva un conjunto de acciones coordinadas que contribuyen a su
completa y adecuada realización. En primer lugar, el proceso de planificación
requiere la realización del análisis del entorno global y competitivo a partir
del cual se elabora la estrategia y la planificación a largo plazo y se
determinan los objetivos específicos globales y a largo plazo. En segundo
lugar, es necesario lograr la suficiente vinculación entre la planificación a
largo y a corto plazo para favorecer el que la empresa y cada una de sus
unidades se oriente hacia el logro de los objetivos globales y a largo plazo. A continuación se muestra un video para su mayor comprensión
LOS TIPOS PRINCIPALES DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Hay tres tipos principales de control organizacional:
El control estratégico, el proceso de evaluación de la estrategia, se practica tanto después de la formulación de la estrategia como después de su implementación.
El control de gestión se centra en la consecución de los objetivos de las diversas subestrategias que comprenden la estrategia maestra y el cumplimiento de los objetivos de los planes intermedios (por ejemplo, “¿se cumplen los objetivos de control de calidad? ").
El control operacional se refiere al desempeño individual y de grupo en comparación con las prescripciones de roles individuales y grupales requeridas por los planes organizacionales (por ejemplo, “¿se cumplen las cotizaciones de ventas individuales? ").
El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).IMPORTANCIA
Henry Mintzberg nos revela la importancia del Control Estratégico:
El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos.
DIFERENCIA ENTRE CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERACIONAL
IMPLICACIONES PARA LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
J. Barton Cunningham ,
después de revisar la literatura pertinente, concluyó que existen siete
formas principales de evaluar la efectividad organizacional: modelo
de objetivos racionales, modelo de recursos de sistemas, modelo de procesos
gerenciales, modelo de desarrollo organizacional, modelo de negociación .
EL MODELO DE LA META RACIONAL
El enfoque de la meta
racional se centra en la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos. Las metas de una organización se identifican estableciendo el
objetivo general, descubriendo los medios u objetivos para su realización y
definiendo un conjunto de actividades para cada objetivo.
La organización se
evalúa comparando las actividades realizadas con las planeadas. Estos
criterios están determinados por varios factores.
EL MODELO DE RECURSOS DE SISTEMAS
El modelo de recursos
de sistemas analiza la capacidad de los responsables de la toma de decisiones
para distribuir eficientemente los recursos entre las diversas necesidades del
subsistema. El modelo de recursos de sistemas define la organización como
una red de subsistemas interrelacionados.
CLASIFICASIÓN
Posición de negociación - capacidad de la
organización para explotar su entorno en la adquisición de recursos
escasos y valorados;
Capacidad de los decisores de los sistemas
para percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del
entorno externo;
Capacidad del sistema para producir una
determinada producción especificada;
Mantenimiento de actividades cotidianas internas;
Capacidad de la organización para coordinar
las relaciones entre los diversos subsistemas;
Capacidad de la organización para responder a
la retroalimentación sobre su eficacia en el medio ambiente.
Capacidad de la organización para evaluar el
efecto de sus decisiones;
Capacidad del sistema de la organización para
lograr sus objetivos.
EL MODELO DE NEGOCIACIÓN
Las decisiones, los problemas y
los objetivos son más útiles cuando son compartidos por un mayor número de
personas. Cada toma de decisiones negociaciones con otros grupos de
recursos escasos que son vitales para resolver problemas y cumplir con los
objetivos.
El resultado general es una
función de las estrategias particulares seleccionadas por los diversos
tomadores de decisiones en sus relaciones de negociación. Este modelo mide
la capacidad de los tomadores de decisiones para obtener y utilizar recursos
para responder a problemas importantes para ellos.
Cada una de las necesidades de
los subsistemas debe evaluarse desde dos puntos focales: la eficiencia y el
estrés. La eficiencia es una indicación de la capacidad de la
organización para utilizar sus recursos para responder a las necesidades de los
subsistemas. El estrés es la tensión producida por el sistema en el
cumplimiento o no de sus necesidades.
EL MODELO DEL PROCESO GERENCIAL
Evalúa la capacidad y la productividad de varios procesos de gestión
-decisión, planificación, presupuestación y similares- para la realización de
metas.
El modelo del proceso
gerencial se basa en el concepto intuitivo de la racionalidad sustancial, que
interrelaciona los impulsos, impulsos, deseos, sentimientos, necesidades y
valores de los individuos con los objetivos funcionales de la organización.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Este modelo evalúa la
capacidad de la organización para trabajar en equipo y adaptarse a las
necesidades de sus miembros. El modelo se centra en el desarrollo de
prácticas para fomentar:
- Comportamiento de supervisión que manifiesta interés y preocupación por los trabajadores;
- Espíritu de equipo, lealtad de grupo y trabajo en equipo entre los trabajadores y entre los trabajadores y la gerencia;
- Confianza, confianza y comunicación entre los trabajadores y entre los trabajadores y la administración;
- Más libertad para fijar sus propios objetivos.
MODELO FUNCIONAL ESTRUCTURAL
El enfoque funcional
estructural prueba la durabilidad y flexibilidad de la estructura de la
organización para responder a una diversidad de situaciones y eventos.
De acuerdo con este
modelo, todos los sistemas necesitan mantenimiento y continuidad. Los
siguientes aspectos lo definen:
Seguridad
Estabilidad de las líneas de autoridad y
comunicación
Estabilidad de las relaciones informales
Continuidad de la formulación de políticas
Homogeneidad de la perspectiva
EL MODELO FUNCIONAL
En el enfoque
funcional, la eficacia de una organización está determinada por las
consecuencias sociales de sus actividades.
La pregunta crucial a
responder es: ¿qué tan bien las actividades de la organización sirven a
las necesidades de sus grupos de clientes?
La evaluación de la
efectividad de una organización debe considerar si estas actividades son
función o disfunciones en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
LA PERSPECTIVA DE ANTHONY
La tesis básica de
Anthony es que la planificación y el control están tan estrechamente
interrelacionados en las organizaciones que hacen que su separación carezca de
sentido e indeseable. Sugiere que tiene mucho más sentido conceptual y
práctico unir actividades de planificación y control semejantes y entrelazadas
en sistemas de características homogéneas.
En lugar de dos
categorías de planificación y control (una práctica aún respaldada por ciertas
autoridades), Anthony sugiere que la planificación y el control de la
organización se dividan en tres categorías:
Según Anthony:
"La
planificación estratégica es el proceso de decidir sobre los objetivos de la
organización y las estrategias para alcanzar estos objetivos".
Las estrategias son
pautas para decidir las acciones apropiadas para alcanzar los objetivos de la
organización. La diferencia esencial entre la planificación estratégica y
el control de la gestión es que el proceso de planificación estratégica no es
sistemático.
El control
estratégico ocurre de tres maneras. En primer lugar, la
planificación estratégica es en sí misma una forma de control. En segundo
lugar, los planes estratégicos se convierten en realidad no sólo por su
influencia en la actividad de control de la gestión, sino también por las
decisiones clave relativas a la asignación de recursos.
En tercer lugar, si bien los
sistemas de presupuestación de capital pueden responder a las solicitudes de
recursos coherentes con el plan estratégico aceptado, el período comprendido
entre ejercicios formales de planificación estratégica puede dar lugar a
cambios inesperados en el medio ambiente de crisis inesperadas
El proceso para las actividades de operación tiene cuatro fases: programación, preparación del presupuesto, ejecución y evaluación.
La programación es el proceso de decidir sobre los principales programas que la organización emprenderá para implementar sus estrategias y la cantidad aproximada de recursos que se dedicarán a cada uno.
Preparación del presupuesto
. Un presupuesto operativo es el plan financiero de la organización para un período específico, usualmente un año.
Ejecución y evaluación. Durante el año los gerentes ejecutan el programa o parte de un programa del cual son responsables. Los informes sobre centros de responsabilidad muestran información presupuestada y real. Se utilizan como base para el control. El proceso de evaluación es una comparación de las cantidades reales con las cantidades que se deben esperar de las circunstancias reales.
"El control
de la implementación está diseñado para evaluar si la estrategia general
debe cambiarse a la luz de los acontecimientos que se despliegan y los
resultados asociados con pasos y acciones incrementales que implementan la
estrategia global".
El control
estratégico de la implementación no sustituye al control operacional. A
diferencia del control de operaciones, el control estratégico de la
implementación cuestiona continuamente la dirección básica de la
estrategia. Los dos tipos básicos de control de implementación son:
Seguimiento de las orientaciones estratégicas
(programas estratégicos nuevos o clave) . Dos enfoques son útiles para
implementar controles de implementación centrados en el monitoreo de los
objetivos estratégicos: ( 1 ) una forma es acordar
temprano en el proceso de planificación cuáles son factores críticos en el
éxito de la estrategia o de ese impulso; ( 2 ) el
segundo enfoque consiste en utilizar las evaluaciones stop / go vinculadas
a una serie de umbrales significativos (tiempo, costos, investigación y
desarrollo, éxito, etc.) asociados a impulsos particulares.-
Milestone comentarios . Los hitos son
puntos significativos en el desarrollo de un programa, tales como puntos
en los que se deben realizar grandes compromisos de recursos. Una
revisión de un hito suele implicar una reevaluación a gran escala de la
estrategia y la conveniencia de continuar o reorientar la dirección de la
empresa. Con el fin de controlar la estrategia actual, se debe
proporcionar en los planes estratégicos.
VIGILANCIA ESTRATÉGICA
La vigilancia estratégica parece
ser similar de alguna manera al " escaneo ambiental " . Sin
embargo, la razón es diferente. Ambiental, el escaneo suele
considerarse parte del ciclo de planificación cronológica dedicado
a generar información para el nuevo plan.
PROCESO DEL CONTROL ESTRATÉGICO
Aunque los sistemas
de control deben adaptarse a situaciones específicas, estos sistemas
generalmente siguen el mismo proceso básico.
Independientemente
del tipo o niveles de sistemas de control que una organización necesite, el
control puede ser representado como un modelo de retroalimentación de seis
pasos):
La retroalimentación de la
evaluación de la eficacia de la estrategia puede influir en muchas otras fases
del proceso de gestión estratégica.
Un sistema de control
bien diseñado normalmente incluirá retroalimentación de la información de
control al individuo o grupo que realiza la actividad controlada.
Los sistemas de
retroalimentación simples miden las salidas de un proceso y alimentan al
sistema o las entradas de un sistema de acciones correctivas para obtener las
salidas deseadas. La consecuencia de utilizar los sistemas de control de
retroalimentación es que el rendimiento insatisfactorio continúa hasta que se
descubre el mal funcionamiento. Una técnica para reducir los problemas
asociados con los sistemas de control de retroalimentación es el control
de feedforward . Los sistemas de feedforward monitorean los
insumos en un proceso para determinar si los insumos son según
lo planeado; Si no lo son, las entradas, o tal vez el proceso, se cambian
para obtener los resultados deseados.
SIN DUDA ALGUNA SE DEBE ESTABLECER NORMAS DE CONTROL
El segundo paso en el
proceso de control es establecer estándares. Un estándar de control es
un objetivo contra el que se comparará el rendimiento posterior.
Las normas son los
criterios que permiten a los gerentes evaluar acciones futuras, actuales o
pasadas. Se miden en una variedad de formas, incluyendo términos físicos,
cuantitativos y cualitativos. Cinco aspectos del desempeño pueden ser
manejados y controlados: cantidad, calidad, costo de tiempo y
comportamiento . Cada aspecto del control puede necesitar
categorización adicional.
COMPARAR EL RENDIMIENTO CON LOS ESTÁNDARES
La etapa de
comparación determina el grado de variación entre el rendimiento real y el
estándar. Si las dos primeras fases se han hecho bien, la tercera fase del
proceso de control - comparar el rendimiento con las normas - debe ser
sencillo. Sin embargo, a veces es difícil hacer las comparaciones requeridas
(por ejemplo, estándares de comportamiento).
Para evitar desviaciones se deben de analizar cinco áreas generales
para acciones correctivas:
Revisar las Normas. Es totalmente posible que
las normas no estén en línea con los objetivos y estrategias
seleccionados. El cambio de una norma establecida suele ser necesario
si las normas se establecen demasiado alto o bajo son el
principio. En tales casos es el estándar que necesita atención
correctiva no el rendimiento.
Revisar el Objetivo. Algunas desviaciones de la
norma pueden justificarse por cambios en las condiciones ambientales u
otras razones. En estas circunstancias, ajustar los objetivos puede
ser mucho más lógico y razonable, ajustando el rendimiento.
Revisar las Estrategias. Decidir sobre los cambios
internos y tomar medidas correctivas puede implicar cambios en la
estrategia. Una estrategia originalmente apropiada puede resultar
inapropiada durante un período debido a cambios ambientales.
Revisar la Estructura, Sistema o
Soporte. La
desviación de desempeño puede ser causada por una organización inadecuada,
sistemas o soporte de recursos. Cada uno de estos factores se discute
en otra parte de este capítulo, u otra parte de esta tesis.
Revisar Actividad. El ajuste más común
involucra entrenamiento adicional por parte de la administración,
capacitación adicional, incentivos más positivos, incentivos más
negativos, programación mejorada, prácticas de compensación, programas de
capacitación, rediseño de empleos o reemplazo de personal.
AUDITORÍAS DE ESTRATEGIA
AUDITORÍAS DE ESTRATEGIA
Con el fin de comprender mejor las medidas de control estratégico y cómo un gerente puede tomar tales mediciones, necesitamos introducir dos temas importantes:
(1) auditorías estratégicas
(2) métodos de medición de auditoría estratégica .
MEDIDAS ORGANIZATIVAS CUANTITATIVAS
Las mediciones cuantitativas proporcionan información y percepción de cómo una organización está logrando sus bienes y objetivos. Al tratar de evaluar la efectividad de la estrategia corporativa cuantitativamente, podemos ver cómo la empresa ha comparado con su propia historia, o en comparación con sus competidores.
Muchas medidas cuantitativas pueden ser desarrolladas para determinar resultados de desempeño. Estas normas expresadas en términos cuantitativos incluyen:
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